3. La riorganizzazione della struttura amministrativa verso la cultura del risultato: sburocratizzazione, valorizzazione delle risorse e integrazione funzionale

Gestire, amministrare e orientare una struttura complessa come la Statale in un periodo di elevata innovazione richiede una governance capace di passare da una cultura del regolamento a una cultura del progetto, accompagnata da una accelerazione dei processi decisionali.

Cultura del progetto significa identificare con chiarezza gli obiettivi più importanti da perseguire e definire simultaneamente il modo in cui si intendono raggiungere, specificando le risorse, il personale docente e non docente coerente con l’obiettivo. È necessario altresì monitorare in corso d’opera come proceda la realizzazione. Non possiamo più permetterci tempi dilatati all’inverosimile, disinteresse per le conseguenze del rinvio delle decisioni e mancanza di flessibilità.

Lentezza e rigidità alimentano troppe volte una situazione di paralisi che deve essere superata, se vogliamo allineare i tempi della nostra Università ai tempi della società in cui siamo immersi e verso la quale siamo responsabili.

Va superato l’attuale disallineamento tra obiettivi dell’attività di ricerca, di didattica e di terza missione e i processi burocratico-amministrativi.

È necessario creare un Gruppo di lavoro sulla semplificazione per superare prassi amministrative che si possono eliminare senza per questo indebolire la ragione per la quale la norma o il regolamento sono stati introdotti, in modo da recuperare competitività nei confronti di altre università. La prossima pubblicazione del DM attuativo sul secondo comma dell’art.1 della Legge 240/2010 finalizzato alla semplificazione organizzativa e amministrativa degli atenei virtuosi in termini di sostenibilità finanziari (come appunto la Statale) costituisce un’opportunità assoluta per avviare una sostanziale sburocratizzazione della nostra articolazione amministrativa.

La coesione e la collaborazione tra docenti e personale tecnico amministrativo a tutti i livelli è la premessa per poter garantire all’Ateneo un miglioramento qualitativo assolutamente necessario. L’efficienza nella realizzazione dei progetti è parte integrante dei progetti e l’identificazione dei compiti del personale tecnico amministrativo deve essere sinergica con quella del personale docente.

A questo proposito va intrapresa una decisa politica di sviluppo e potenziamento della struttura amministrativa sia con riguardo alla sua riorganizzazione, sia con riguardo al reclutamento di nuove risorse umane (grazie ad un processo che valorizzi le competenze e le professionalità) e ai processi di formazione e di aggiornamento del personale già presente.

In questo ambito una delle criticità più importanti è l’attuale mancanza di informazioni in cui il personale opera (soprattutto nei dipartimenti e nelle Se.di.), da cui deriva la crescente difficoltà di ricostruire un quadro coerente che permetta di comprendere le scelte organizzative e in cui poter situare la propria attività lavorativa.

A ciò si aggiunge la frustrazione per un blocco degli stipendi durato quasi 10 anni, l’impossibilità per il personale di potere fare una progressione verticale (dopo la legge Brunetta, gli effetti reali cominciano a vedersi ora) e l’età media molto elevata del comparto amministrativo: tutti elementi su cui si deve porre l’adeguata attenzione per impostare un ateneo che non sia solo attrattivo per gli studenti e competitivo a livello europeo ma che sappia promuovere anche un luogo di lavoro adeguato per il personale tecnico-amministrativo (benessere organizzativo).

È necessario quindi:

  • Una revisione sostanziale del sistema di formazione del personale e delle opportunità di accesso alla formazione in un’ottica di maggiore professionalizzazione e aggiornamento delle competenze attraverso corsi mirati, pratici e professionalizzanti. Il sistema di formazione deve diventare uno strumento sempre a disposizione del dipendente, che lo segua nel tempo attraverso una proposta coerente e di crescita professionale. La qualità dei corsi e dei docenti deve essere assicurata attraverso una attenta selezione e la sinergia con le competenze già presenti in Ateneo. È compito della formazione “ascoltare” il dipendente e sviluppare le competenze in accordo con le attitudini espresse e le prospettive. È infine auspicabile che la formazione sappia lavorare in sinergia con il sistema di mobilità del personale.
  • Rivedere le opportunità di carriera e di valorizzazione delle competenze. Il sistema di mobilità del personale deve giocare un ruolo centrale nella corretta allocazione delle competenze così da massimizzare il risultato per l’organizzazione e al tempo stesso aumentare la soddisfazione lavorativa e personale del PTA. È fondamentale che il sistema di mobilità in Ateneo acquisisca le competenze utili per la riallocazione strategica delle risorse, anche al fine di garantire opportuni e soddisfacenti percorsi di crescita professionale. Particolare peso deve essere poi dato al rafforzamento della componente PTA nei vari dipartimenti ampliando sia le loro indennità sia la possibilità di passaggi di livello senza gli attuali limiti, che hanno l’effetto di demotivare questa componente all’interno di strutture che sono invece decisive per il funzionamento e la crescita della Statale.
  • Intraprendere azioni e attività che abbiamo l’obiettivo di migliorare la retribuzione della componente PTA - come ad esempio incrementare il Fondo Comune di Ateneo, che viene alimentato anche da una quota del fatturato di Master e Corsi di perfezionamento, che andrebbero quindi potenziati pure in questa prospettiva. Strategico è anche l’impegno ad aumentare il conto terzi in tutte le aree dell’Ateneo, così come i servizi retribuiti. Va incrementata la percentuale di ammessi alla PEO, così da raggiungere il 100% nel breve periodo (2019).
  • Lavorare congiuntamente per approntare un sistema di valutazione che valorizzi l’impegno e il commitment anziché consentire ampia discrezionalità. È tuttavia essenziale per la riuscita di un sistema incentivante che rispecchi la situazione reale, che si proceda a una mappatura accurata delle posizioni organizzative e dei carichi di lavoro così da creare una solida struttura di riferimento.
  • Rinnovare e potenziare il finanziamento del welfare a favore del PTA, ampliando la platea di beneficiari e attivando una nuova linea per la non-autosufficienza.
  • Mettere al centro dell’agenda l’obiettivo del lavoro agile (smart working) non solo per adempiere a precisi obblighi di legge, ma soprattutto per sviluppare in modo condiviso con il PTA politiche a favore della conciliazione vita-lavoro e dell’incremento del benessere organizzativo.
  • Migliorare il sistema di comunicazione e di coinvolgimento, in particolare da parte delle strutture apicali, nella gestione delle risorse all’interno delle diverse strutture amministrative. È strategico che il futuro portale di Ateneo si doti di una sezione più user friendly che risponda alle domande del PTA (ad esempio attraverso la redazione di un vademecum relativamente ai permessi e alle modalità di gestione della piattaforma StartWeb) e che vengano promosse il più possibile le sinergie tra le diverse parti e componenti dell’amministrazione per creare un clima più disteso.

Per migliorare l’efficienza delle procedure amministrative, è irrimandabile inoltre incrementare il processo di digitalizzazione. Ad esempio le spese di missione, l’attività didattica integrativa, l’organizzazione dei workshop e gli art. 45 dovrebbero rientrare in un processo quasi automatico che, oltre ad abolire l’uso della carta, renda molto più rapidi i pagamenti.

L’allocazione intelligente e razionale del tempo deve essere uno degli obiettivi più importanti di qualsiasi organizzazione con obiettivi molteplici. A questo scopo risulterebbe utile la definizione di un ruolo in grado di coordinare il processo di digitalizzazione tra i diversi uffici, favorire il riutilizzo e la condivisione dell’informazione, creare una banca dati di Ateneo, così da allineare la nostra Università alle trasformazioni in alcuni segmenti del settore pubblico. Questo consentirebbe anche un monitoraggio in itinere della realizzazione degli obiettivi che si intendono perseguire e una fotografia aggiornata e dinamica dello stato della nostra Università.